La experiencia de los Scrum Masters trasciende diferencias geográficas, culturales, y cualquier otra “barrera” que se nos ocurra. Esto significa que, seguramente, nos encontraremos con cientos de situaciones comunes con otros Scrum Masters, retos con componentes similares que desafían nuestro presente o que seguramente lo harán en un futuro. ¡Tenemos que estar preparados y usar estas experiencias en nuestro favor! Si queremos salir airosos, es importante contar con nuestra propia caja de herramientas que, afortunadamente, vamos armando a partir de múltiples recursos y fuentes disponibles.

El autor de la nota, Vasco Duarte, a partir de su propia experiencia y de la recolección de distintos puntos de vista de cientos de Scrum Masters en el Scrum Master Toolbox Podcast, recopiló una lista de herramientas, enfoques y lecciones aprendidas que seguramente nos ayudarán a mejorar nuestro desempeño como Scrum Masters y entrarán a formar parte de nuestra propia caja de herramientas. Me permití agrupar estos puntos de acuerdo a palabras clave y los presento a continuación:

¡Medir!

1. Define tu propia manera de medir el éxito y haz seguimiento de su evolución.

Aunque esta definición es personal, hay algunos criterios para medir el éxito sugeridos por expertos:

Sobre nuestro desempeño:

  • ¿El equipo entregó software listo para producción en este sprint?
  • ¿El equipo se sintió feliz y orgulloso de lo logrado en el sprint?
  • ¿Mejoramos la manera de trabajar? (por ejemplo, ¿entregamos más valor al cliente que durante el sprint anterior?)

Para saber si vamos por el camino correcto:

  • ¿Tenemos una visión como equipo?
  • ¿Tenemos definidos claramente los objetivos o foco del sprint?
  • ¿Mantenemos nuestro tablero Scrum actualizado para hacer visible y transparente nuestro trabajo?
  • ¿Tenemos un tablero para comunicar a otros el status de nuestro producto/proyecto?
  • ¿Tenemos historias de usuario de buena calidad?

Otras preguntas sugeridas:

  • ¿El equipo y sus integrantes sienten que su contribución es valiosa y es vista como importante?
  • ¿El equipo se siente feliz trabajando en este proyecto?
  • El equipo, si tuviera la oportunidad de elegir, ¿quisiera seguir trabajando contigo como su Scrum Master en el futuro?

2. Mide todo lo relevante y mantén notas sobre todo.

Diariamente:

  1. ¡Mantén notas de todo! Reuniones, feedback después de conversaciones, todo el tiempo.
  2. Mide todo lo que puedas: tareas completadas, tiempos de ciclo, features, interacciones, etcétera.
  3. Mantén números de todo lo que haces como Scrum Master. ¿Cuántas veces has hablado con cada miembro del equipo esta semana? ¿Cuántas veces te has sentido perdido o no supiste cómo seguir adelante? Observa las tendencias. Sólo los números pueden ayudarte a ver tendencias. Entonces, mide y da un paso atrás para mirar el panorama completo.

Consejo: Comienza con 2 o 3 métricas que te gustaría revisar y seguir. Utiliza la siguiente retrospectiva como disparador de tus mediciones. Elige un tema que te gustaría discutir en la retrospectiva (o pídele al equipo que elija el tema). Mantén las métricas relacionadas sobre este tema en particular.

3. Mide la felicidad de tu equipo para asegurar su sostenibilidad.

Hay algunas herramientas que podemos usar para medir la felicidad del equipo:

  • Journey Lines, herramienta usadas en las retrospectivas para evaluar el sprint desde la perspectiva individual o de equipo, o ambas. Es una línea de tiempo basada en las emociones y sentimientos de la persona o el equipo, a lo largo del sprint, proyecto o período de tiempo. Esto permite encontrar eventos comunes que afectaron al equipo y ver en qué momento las cosas no fueron muy bien o cuándo las cosas fluyeron bien. Permite discutir las razones de fondo y esto brinda grandes aprendizajes para los siguientes sprints.
  • Happiness Door, herramienta que combina algunas otras herramientas con el objetivo de medir la felicidad del equipo regularmente. Ésta es una herramienta más en tiempo real, diseñada para ayudar al equipo a reflexionar y reaccionar ante lo que está pasando en asuntos específicos en un momento determinado.

Hay algunas otras herramientas para medir la felicidad y la idea es que podamos medirla como un síntoma de sustentabilidad del equipo y diseñar respuestas a los temas específicos que lo afectan.

¡Coaching!

4. Aprender a entrenar al equipo es uno de los pasos más importantes para un Scrum Master.

Como Scrum Masters no alcanzamos el éxito a menos que nuestro equipo sea exitoso también. Para esto, debemos aprender a trabajar con el equipo. Esto significa que debemos activar su trabajo y motivar al equipo y a sus miembros, no hacer su trabajo o resolver sus problemas por ellos. La instancia de coaching es un aspecto clave de nuestro trabajo como Scrum Masters.

Una buena manera de comunicarnos con el equipo es aplicando el modelo NVC o Comunicación No Violenta (en inglés, NonViolent Communication). Este modelo de psicología de la comunicación se sustenta en la idea de que no podemos forzar a nadie a hacer nada, sino que más bien debemos trabajar en asegurarnos que las razones para hacer algo son claras y aceptadas por el equipo. Es todo un desafío.

5. El coaching ocurre entre adultos que consienten; obtén el consentimiento antes de empezar.

No podemos forzar a un equipo a que sea “coacheado”. Se requiere el consentimiento de todos los involucrados. La clave puede estar en que diseñemos previamente nuestros acuerdos de coaching con el equipo, incluso antes de comenzar a trabajar como su Scrum Master. Este objetivo de coaching definido y compartido con el equipo desde el comienzo, junto con un seteo de expectativas, nos permitirá indagar más adelante si todavía están comprometidos con ese acuerdo inicial y colectivamente recordarles lo que acordaron cumplir.  Esta es una forma muy concreta de obtener el permiso y recuperar su consentimiento más adelante, cuando la situación pueda ser tensa. Este acuerdo de coaching es nuestro “contrato” con el equipo y nos ayudará a reorientar al equipo hacia el objetivo general de nuestro trabajo con ellos.

6. El equipo con el que trabajaste ayer no es el mismo con el que trabajarás mañana.

Cada equipo está en constante evolución, literalmente, todos los días. La forma en que trabajamos con los equipos también debe evolucionar para adaptarse a las etapas de evolución de ese equipo. Según el modelo de desarrollos de equipos de Tuckman, se pueden diferenciar 4 etapas distintas: Formación, Conflicto, Normalización y Desempeño. El poder entender en qué etapa se encuentra nuestro equipo y cuál es el enfoque correcto para esa etapa es una habilidad clave como Scrum Masters.

7. Aléjate por unos días y evalúa cómo el equipo se adueña del proceso y de las reuniones.

¿Cómo estamos ayudando a nuestro equipo a “adueñarse” del proceso? La única forma de saber qué tan empoderado está el equipo es alejándose. Si cuando te alejas por algunos días, vuelves y te encuentras con un equipo perdido y un proceso abandonado, es una señal clara de que el equipo aún no está listo para ser “dueño” del proceso. Esta herramienta es útil porque nos permite evaluar qué falta para lograrlo, qué fue lo que el equipo abandonó, y enfocar el coaching en esta dirección.

¡Feedback!

8. Los ciclos de feedback son la herramienta más importante para los Scrum Masters.

Los Scrum Masters deberíamos entender qué tipo de feedback necesita el equipo para hacer bien su trabajo. La reunión de revisión (Review Meeting) es la reunión donde se inicia el ciclo básico de retroalimentación. El equipo demuestra la funcionalidad que han logrado entregar y recopila el feedback de las partes interesadas (stakeholders). Como Scrum Masters nos debemos asegurar que este ciclo de feedback es rápido y efectivo (entre 1 y 2 semanas) y encontrar la manera más efectiva para recolectar y procesar la información recopilada, asegurando que el equipo reciba este feedback de manera positiva y con mente abierta.

9. Ten muchas reuniones 1:1 y toma notas.

¡Tan simple y tan poderosa! La reunión 1:1 la deberíamos comenzar hablando de algo que sea de genuino interés para la otra persona. No juzguemos o argumentemos y tengamos interés en sus opiniones.

¡Foco!

10. ¡El éxito está en producir algo de valor! ¡Ayudemos al equipo a medir el valor producido!

En realidad, es posible producir software de alta calidad de manera incremental sin producir ningún valor. El éxito del producto en el mercado (o en su ambiente de producción, dado el caso) es lo que realmente define el éxito del desarrollo de software. Esta es una importante lección aprendida. Como Scrum Masters tenemos que ser capaces de ayudar al equipo a comprender si lo que están produciendo es valioso. Esto se puede lograr teniendo al Product Owner interactuando con el equipo y al cliente definiendo y validando el valor del software producido. Como no siempre es posible preguntar directamente al cliente sobre el valor percibido, entonces como Scrum Masters debemos trabajar activamente con el equipo y el Product Owner en la definición de métodos para medir este valor. Algunos métodos para lograrlo se discuten actualmente en las comunidades de Lean Startups.

11. Ayudemos a nuestro equipo a definir su propósito, para que sea el mismo equipo quien encuentre su propia definición de éxito.

Que el equipo tenga un propósito claro es una de las claves de la motivación y del éxito. Sin tener un propósito compartido, el equipo no puede alinear sus acciones. Una buena idea es hacer workshops para ayudar al equipo a definir su propósito verdadero.

12. Mantener el foco de trabajo como Scrum Master en definir y proveer la plataforma de trabajo para tu equipo.

Como Scrum Master debemos concentrarnos en proporcionar al equipo las condiciones adecuadas y el entorno que les permita tener éxito. El Scrum Master debe sentirse cómodo estando a un lado, en un papel de apoyo y de facilitación. Cada práctica, cada ceremonia, requiere un enfoque diferente para la facilitación del entorno más adecuado.

Por ejemplo, durante la Daily Meeting, como Scrum Masters debemos permanecer en el fondo y no interferir con nadie; sólo deberíamos intervenir cuando el equipo necesita nuestro apoyo o para facilitar la reunión. Este “alejamiento” ayudará al equipo a darse cuenta de que estamos ahí para apoyarlos y los alentará a tomar posesión de la reunión.