Agile Transformation: Sind Sie bereit?

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Agile Transformation: Sind Sie bereit?

Ich habe lange darüber nachgedacht, warum einige agile Transformationen in Unternehmen erfolgreich sind, während sich andere scheinbar übermäßig lange hinziehen. Es ist eines meiner Lieblingsthemen, über das ich gerne diskutiere, und ich hatte das Glück, mit einigen erstaunlichen Agile-Coach-Kollegen und Kolleginnen zusammenzuarbeiten, die ihre Meinung mit mir geteilt haben. Dieser Blog basiert auf meinen eigenen Erfahrungen bei mehreren Fortune 500-Kunden sowie auf dem Feedback, das ich von zahlreichen anderen Agile-Enthusiasten erhalten habe.

1. Unterstützung durch die Geschäftsleitung

In meiner ersten Rolle als Agile Coach in einem Fortune 500-Unternehmen hatte ich wohl Glück. Das über 100 Jahre alte Unternehmen begann seine agile Transformation in derselben Woche, in der ich dort anfing. Es hatte ein „brennendes Plattform“-Problem, ein eindeutiger Anreiz. Vor allem aber hatte es die Unterstützung von ganz oben – eine klare, eindeutige Unterstützung. Diese Unterstützung trug entscheidend dazu bei, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und ein gemeinsames Ziel festzulegen, das klar kommuniziert wurde.

Ich habe bei Kundenprojekten mitgewirkt, bei denen die agile Transformation vom mittleren Management vorangetrieben wurde. Dies schuf seine eigenen Hindernisse, da wir Agile Coaches gezwungen waren, bei den verschiedenen Senior Management Teams nach Unterstützung zu suchen. Es handelte sich daher eher um eine agile Transformation von Teilbereichen des Unternehmens als um eine Transformation des Unternehmens selbst. Es ist allgemein bekannt, dass die Optimierung von Teilsystemen nicht gleichbedeutend mit der Optimierung des gesamten Systems ist. Das heißt, wenn Sie nur eine kleinere Geschäftseinheit optimieren, muss sich diese Geschäftseinheit (zusammen mit anderen Geschäftseinheiten) noch einmal verändern, wenn Sie sich auf eine unternehmensweite Einführung von Agilität konzentrieren. Dazu gehört auch die Überarbeitung der Prozesse, Tools und mehr, um diese Ebene der Transformation besser zu unterstützen.

2. Stehen Sie über der Politik innerhalb des Kunden

Eines der schönsten Dinge daran, als Berater:in von außen zu kommen, ist, dass wir ehrlich sagen können, dass wir nicht Teil einer politischen Fraktion sind. Die meisten Agile Coaches wissen, dass sie sich aus der Politik heraushalten und neutral bleiben müssen. Unser Erfolg (und der des Kunden) hängt davon ab.

Das heißt aber nicht, dass wir nicht von der Politik betroffen sind. Mehr als ein Kunde hat mir gesagt, ich solle nicht mit einer Gruppe sprechen – zum Beispiel mit dem PMO – oder sogar mit einer anderen Gruppe von Agile-Coaches, die am selben Standort des Kunden arbeiten. Obwohl wir den Erfolg suchen, wo wir können, können solche Anweisungen ziemlich entmutigend sein und die Transformationsbemühungen behindern.

3. Agile Coaches sollten der obersten Führungsebene berichten

Ich habe dies bereits in den obigen Abschnitten angedeutet, aber ich will es noch einmal deutlich machen. Als Agile Coaches schlagen wir Veränderungen vor. Ich bin der Meinung, dass diese Änderungen mit den betroffenen Parteien und innerhalb der Leitplanken, denen wir zustimmen, diskutiert werden sollten. Allerdings kann ich gelegentlich von politisch mächtigen Personen behindert oder gar blockiert werden. Wenn ein Agile Coach nicht an eine Person berichtet, die hoch genug in der Organisationsstruktur angesiedelt ist, müssen wir uns Alternativen einfallen lassen – was nicht die beste Nutzung der Zeit eines Agile Coaches ist und zudem zu weniger als optimalen Fortschritten bei der Transformation führt.

4. Erkennen Sie, dass wir das Unternehmen verändern – dies ist keine Checklisten-Aktivität

Aus meiner eigenen Erfahrung und der Erfahrung anderer Agile Coaches sowie aus vielen Gesprächen mit potenziellen Kunden habe ich festgestellt, dass viele Unternehmen den agilen Transformationsprozess eher wie eine „Checkliste“ behandeln. Wenn man zum Beispiel ein Projekt hat, stellt man Projektmanager ein. Sobald man sie eingestellt hat, kann man diese Aktivität von der Liste der zu erledigenden Aufgaben abhaken und zu etwas anderem übergehen.

Eine agile Transformation ist eine Transformation. Sie verändert die Art und Weise, wie Sie Dinge tun, wie Sie über Probleme sprechen und sie angehen, und sie führt zu erheblichen Veränderungen in der Unternehmenskultur. Viele Unternehmen holen sich einen Agile Coach ins Haus, kreuzen an, dass sie diese Aktivität abgeschlossen haben, und vergessen sie dann – abgesehen von einer gelegentlichen Überprüfung der Fortschritte. Dieser Ansatz beeinträchtigt die Effektivität der Agile Coaches und wird – sofern nicht darauf eingegangen wird – der Transformation entgegenstehen.

5. Sie müssen wissen, warum der Client eine agile Transformation durchführt

Dies ist meine Lieblingsfrage an jeden potenziellen Kunden – warum wollen Sie eine agile Transformation durchführen? Ich habe zwar meine eigene Meinung, aber ich bin erstaunt über die große Vielfalt der Antworten.

Kurz gesagt, die Gründe sind nicht so wichtig, solange eine agile Transformation sie berücksichtigen kann. Ich habe Antworten gesehen, in denen im Wesentlichen gefordert wird, dass die agile Transformation andere Probleme angehen soll, z. B. wie die Leistung der Mitarbeiter gemessen wird. Auch wenn Agile (und zum Beispiel SAFe) das Thema diskutiert, wie man den Fortschritt eines Mitarbeiters in einer agilen Umgebung messen kann, sollte dies nicht der Hauptantrieb sein.

6. Verwenden Sie Metriken – aber bleiben Sie sie dabei produktiv

Gemäß dem alten Sprichwort „Menschen reagieren darauf, wie sie gemessen werden“, sollten Sie Metriken verwenden, die die Ziele der agilen Transformation widerspiegeln. Ich habe viele Messgrößen gesehen, die sehr entwicklungsorientiert sind, z. B. Zykluszeit, Fehler, Geschwindigkeit usw. Obwohl viele Unternehmen eine agile Transformation anstreben, um auf Marktveränderungen zu reagieren, habe ich noch nie gesehen, dass dies diskutiert oder gemessen wurde, was ich sehr interessant finde.

Genauso wichtig wie die Wahl der Metriken ist es auch, dass man es mit den Metriken nicht übertreibt. Ich habe schon erlebt, dass Metriken als unflexible Leitplanken verwendet wurden. Wenn ein Team zum Beispiel einen einzigen P1-Fehler (schwerster Fehler) in der Produktion hat, wird automatisch angenommen, dass es ein schlechtes Team ist. Diese Art von Ansatz schafft eine Kultur der Angst, was das Gegenteil von dem ist, was wir erreichen wollen, und es wird die Produktivität ziemlich stark beeinträchtigen.

7. Befürworten Sie Agile, aber bleiben Sie praktisch

Ich bin ein Agile Coach. Ich verdiene mein Geld damit, Unternehmen dabei zu helfen, agil zu werden. Ich würde jedoch niemandem einen Gefallen tun, wenn ich sagen würde, dass Agilität immer die Lösung ist. Manchmal ist sie es nicht. Eine meiner Lieblingsdiskussionen ist es, andere Agile-Enthusiasten und -Enthusiastinnen nach dieser Meinung zu fragen. Einige werden diese Frage als Sakrileg auffassen, aber für mich ist sie einfach nur praktisch.

Ich würde in bestimmten Situationen einen sehr individuellen Ansatz für Agile vorschlagen. Das erste, was mir dabei in den Sinn kommt, ist, dass die PMP-Struktur (eine Projektmanagement-Zertifizierung) aus den Prozessen entwickelt wurde, die beim Bau von Atom-U-Booten verwendet wurden. Ich könnte mir vorstellen, dass für die Entwicklung eines solchen Projekts ein erheblicher Teil der Anforderungen im Voraus ermittelt und festgelegt werden muss.

Vor kurzem habe ich über Unternehmen in stark regulierten Bereichen gesprochen. Ein Beispiel war Software für den medizinischen Bereich, bei der sowohl die Bundesregierung als auch die einzelnen Bundesstaaten ein Mitspracherecht bei der Frage haben, was sie tun kann, soll, muss und nicht darf. In einer solchen Situation kann man nicht einfach mit einem übergeordneten Konzept in einen Raum gehen und mit entwicklungsreifen Geschichten wieder herauskommen, wie es ein Agile Framework vorschlägt.

8. Eine agile Transformation sollte schrittweise eingeführt werden

Es ist ratsam, Ihre agile Transformation schrittweise einzuführen. Obwohl das Ziel einer agilen Umstellung in der Regel die Fähigkeit ist, auf Marktveränderungen zu reagieren (d. h. ein aktives Engagement des Unternehmens ist erforderlich), ist es nicht ungewöhnlich (und in der Regel eine gute Idee), dass Ihr Unternehmen die agile Umstellung zunächst mit den Technologieteams einleitet. Bringen Sie diesen Teil zum Laufen und beziehen Sie dann andere Teile des Unternehmens mit ein.

Ich habe bei einer agilen Transformation mitgewirkt, bei der beschlossen wurde, dass die gesamte Geschäftseinheit über Nacht „agil“ wird. Als ich mich nach zwei Jahren der Umstellung auf Agilität in dieses Projekt einschaltete, war man immer noch nicht in der Lage, Software zuverlässig freizugeben, was auf zahlreiche andere Probleme hinwies, die zuvor nie angesprochen worden waren. Sie folgten einem Rahmenwerk, ohne zu erkennen, dass dieses Rahmenwerk einige Annahmen enthielt, die für sie einfach nicht zutrafen.

Schlussfolgerung

Wenn Sie eine agile Transformation für Ihren Kunden in Erwägung ziehen, ist es wichtig, einige der Elemente zu verstehen, die die Erfolgschancen erhöhen, sowie die Probleme, auf die Sie achten sollten. Haben Sie weitere Fragen zur Beauftragung eines Agile Coaches für Ihr eigenes Unternehmen, wenden Sie sich an GlobalLogic: info@globallogic.com.

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David Highbarger

Principal Agile Coach

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