Atlassian im Gespräch über die Zukunft der Arbeit mit den CEOs von Slack und Zoom – Teil 2

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Fernarbeit ist ohne diese Firmen kaum denkbar. Ihre CEOs sprechen mit Atlassian rückblickend über die COVID-19-Pandemie, wie sie neu über Arbeit denken, und über ihre peinlichsten Momente bei virtuellen Meetings.

Auf Atlassians jährlichen Konferenz „Team 21“ spricht Atlassians Mitbegründer und Co-CEO Mike Cannon Brookes mit den Gründern und CEOs Stuart Butterfield von Slack, und Eric Yuan von Zoom. Zoom und Slack bieten ähnlich wie Atlassian skalierbare Lösungen an, um Ihren KundInnen effizienteres und produktiveres Arbeiten zwischen ihren Teams zu ermöglichen.

Den Austausch der drei CEOs dazu, lesen Sie hier in gekürzt Form, oder schauen die Aufzeichnung! Wie sie nach vielen Monaten auf die Pandemie blicken, über die Zukunft der Arbeit und neue Produktlösungen, welche die Arbeitswelt völlig neu gestalten!

Mike Cannon Brookes, Co-CEO Atlassian: Ich musste heute etwa eine Stunde pendeln, um hierher ins Studio zu kommen… und ich hatte ein spontanes Meeting mit Zoom, das über Slack organisiert wurde und buchstäblich mit einem 10-minütigen Einlesen in ein Dokument begann. Das als Beispiel dafür, wenn man gerade unterwegs ist, Arbeit an Orten hinzuzufügen, die sonst nicht möglich wäre. Wissen Sie, noch vor zwei Jahren hätte es sich schwierig angefühlt, vielleicht hätte ich ein Telefonat führen können. Es scheint ziemlich anders zu sein jetzt.

Unsere interessanteste Beobachtung, die wir als Totem verwendet haben, während wir unser Team überall auf der Welt organisieren, ist, dass wir versuchen zu trennen, wie wir arbeiten und wo wir arbeiten. Das ist eine fundamentale philosophische Trennung, die früher dasselbe war, und wir trennen sie jetzt sehr stark voneinander. Das bedeutet, wenn man zusammenkommt, was ist der Zweck davon? Wir wollen alle diese menschliche Verbindung, aber wir treffen uns jetzt bei Atlassian viel mehr, um Kontakte zu knüpfen, während wir uns früher zum Arbeiten getroffen haben, und wenn man das trennt, hat man im Laufe der Zeit sehr unterschiedliche Konstrukte und Bürolayouts und so weiter.

Worüber wir nicht so oft sprechen, ist der Angstfaktor eines so großen kulturellen Wandels. Vielleicht fange ich mal mit Eric an. Wie sieht es bei dir aus, wo haben die Leute Probleme, was ist das Beängstigende aus der Zoom-Perspektive?

Eric Yuan: Ich erinnere mich, dass ich letztes Jahr an einem Spitzentag insgesamt 19 Zoom-Meetings hatte. Ich bin sogar des Zoom-Meetings überdrüssig. Das ist eine große Herausforderung, wie auch immer ich es betrachte, wenn ich unser Geschäft als Ganzes betrachte. Ich denke, die größte Herausforderung ist, dass wir die Größe des Unternehmens letztes Jahr fast verdoppelt haben. Der Onboarding-Prozess hat sich völlig verändert. Früher konnten wir MitarbeiterInnen mit dem Flugzeug zu unserem Hauptsitz in San Jose, Kalifornien, fliegen. Wir hatten eine soziale Interaktion, Abendessen, Mittagessen – eine großartige Erfahrung. Wie können wir unseren Onboarding-Prozess verändern und sicherstellen ist die erste Herausforderung. Die zweite Herausforderung betrifft nicht das IngenieurInnen Team oder den Rest des Teams, sondern das Vertriebsteam. Die Vertriebskultur ist eine andere. Die größte Herausforderung besteht darin, diesen neuen hybriden Arbeitsmodus vollständig auszubauen, und das ist etwas Neues, das wir immer noch lernen.

Mike Cannon Brookes, Co-CEO Atlassian: Es ist definitiv unterschiedlich für verschiedene Funktionen und Organisationen innerhalb eines Unternehmens. Steward, was ist mit dir drüben in der Slack Welt? War es beängstigend für euch, als ihr in die Ferne gegangen seid? Ist beängstigend ein Wort das ihr damit verbunden habt und was sind einige der größten Reibungen?

Stuart Butterfield, CEO Slack: Ich denke die Leute mögen keine Ungewissheit. Das ist eine Lektion, die ich in meinem Leben immer wieder gelernt habe, und es gab einfach so viel Ungewissheit. Ich meine natürlich über den Verlauf der Pandemie und was mit der Welt passieren würde und all das, aber auch nur innerhalb des Büros. Und ich denke, es gab Leute, die dachten, dass wir wirklich alles abriegeln müssten. Wir waren besorgt über Leute, die herumspielen und den ganzen Tag Videospiele spielen. Andere Leute waren besorgt über das andere Extrem, nämlich dass die Leute die ganze Zeit nur arbeiten. Und ich glaube, wir haben mehr oder weniger jede mögliche Kombination gesehen und mussten damit zurechtkommen. Eine Zeit, in der die Leute das Gefühl haben, dass sie eine Art Zweck haben, eine Mission, die sie zu erfüllen versuchen, oder Werte, denen sie gerecht werden wollen, macht einen wirklichen Unterschied, weil es etwas gibt, woran man sich festhalten kann. Aber ja, ich glaube, es ist völlig richtig, zu sagen, dass es in vielerlei Hinsicht beängstigend war.
Ich denke auch, ich habe das Glück, dass die Auswirkungen auf meinen Lebensstil wahrscheinlich besser sind, weil ich nicht so gerne geschäftlich reise und die Zeit für das Pendeln spare und all das, und für viele der einzelnen MitarbeiterInnen, IngenieurInnen, DesignerInnen, VertriebsmitarbeiterInnen, könnte es auch eine positive Veränderung sein. Aber in der Mitte, bei den mittleren Managern, den Linienmanagern, denke ich, war es eine wirklich schwierige Position, weil sie zwischen beiden Enden feststeckten. Sie hatten wirklich keinen Leitfaden und keinen Rahmen, um über die psychische Gesundheit ihrer TeammitgliederInnen in einer Weise nachzudenken, die in Bezug auf die Bedeutung oder die Art und Weise, wie die Leute arbeiten sollten, oder wie viel sie arbeiten sollten, steht.

Mike Cannon Brookes: Ich denke, es hat uns dazu gebracht, die alte Welt neu zu betrachten, in der die Leute auch Angst haben. Ich hatte jemanden, der mich fragte, woher weißt du, dass deine Leute arbeiten? Und ich dachte darüber nach und sagte: Hey, der Typ, der drei Tische weiter sitzt, weißt du wirklich, dass derjenige arbeitet, wenn du da sitzt? Ich meine, derjenige könnte den ganzen tag etwas anderes machen. Es ist als ob ich weiß, dass derjenige geistig da ist, weil er in meiner Nähe sitzt. Es war dann so, also ob ich selbst sehen konnte, wie derjenige angestrengt nachdenkt und denkt: Nein, das ist eine schreckliche Antwort. Ich weiß es wirklich nicht, ich dachte nur, dass ich vieles davon neu überdenken und rekonzeptualisieren muss.

Über die unmittelbare Zukunft haben wir ein wenig gesprochen. Lassen Sie uns etwas weiter in die Zukunft blicken. 2031, in 10 Jahren, wo wird die Welt mit der modernen Arbeit sein? Wie würde sie sich in 10 Jahren anfühlen? Was denken Sie, Eric?

Eric Yuan, CEO Zoom: Wow man kann in das Jahr 2031 vorspulen. Mike, du weißt dass ich ein Gründer des „Zoomens“ bin, richtig? Wir drei sollten für dieses Gespräch irgendwo zusammensitzen, in der Nähe deines Campus oder im Starbucks Kaffee. Leider bietet Zoom keine dieser großartigen Erfahrungen an, richtig? Ich denke in der Zukunft könnten wir uns eine Welt vorstellen, wo, wirauf einem Anruf einen Kaffee trinken gehen, den wir genießen können. Ich kann den Geruch aus der Ferne genießen. Oder, Mike, ich habe dich lange nicht mehr persönlich gesehen, ich möchte dich wirklich umarmen, du wirst meine Intimität spüren. Auch wenn wir eine andere Sprache sprechen, in der Zukunft mit KI-Live-Übertragung, können wir uns nicht nur verstehen, sondern stell dir vor zwei Personen in Afrika oder Europa können jederzeit miteinander reden. Sie verstehen sich auch. Nach dem Gespräch können wir automatisch eine Zusammenfassung des Meetings erstellen. Ich denke in 10 Jahren können all diese coolen Funktionen wirklich eine bessere Erfahrung liefern, wie Face-to-Face-Treffen. Face-to-Face ist das Stichwort.

Mike Cannon Brookes, Co-CEO Atlassian: Ich freue mich darauf, Stuarts Kaffee aus der Ferne zu riechen und ihm eine Umarmung zu geben. Stuart drehen wir es um, wir sind alle in Firmen, die ziemlich hart einstellen. Ich denke ein Viertel bis ein Drittel unserer Firma war noch nie in einem Büro. Ich denke Eric du hast gesagt, es war die Hälfte. Wir sind alle in einem ständigen Kampf um Talente und versuchen wirklich hart einzustellen. Das andere Ende des Spektrums: Glauben Sie, dass Unternehmen verlieren werden, wenn sie nicht auf Hybrid Arbeit umsteigen? Oder wenn sie nicht komplett remote arbeiten, wie bei einem Hybridmodell?

Stuart Butterfield, CEO Slack: Ja, ich denke, es gibt zwei Gründe, warum man genug in die digitale Infrastruktur investieren sollte, die die Produktivität und Zusammenarbeit unterstützt, so dass die MitarbeiterInnen viel flexibler arbeiten können, und der erste ist, dass man einfach mehr Leute einstellen kann. Wir haben IngenieurInnen, VertriebsmitarbeiterInnen, DesignerInnen, BuchhalterInnen in allen möglichen Städten eingestellt, in denen wir keine Leute einstellen konnten, weil wir auf einen Pendlerradius um einen Ort herum beschränkt waren, an dem wir bereits ein Büro hatten, und diese Beschränkung ist jetzt weg, also ich meine, das ist eine enorme Vergrößerung des verfügbaren Talentpools. Das andere ist, dass es einen Marktdruck in die eine oder andere Richtung geben wird, und wir werden sehen, wie stark die Unternehmenskultur an die Anwesenheit im Büro gebunden ist, und dass das etwas ist, wofür sich die Leute entscheiden… Aber wenn alle anderen Dinge gleich sind, wenn man die Möglichkeit hat, woanders hinzugehen, weil ein Elternteil krank ist und man für sechs Monate dorthin zurückkehren möchte, wo man aufgewachsen ist, oder wenn man zwei Monate im Jahr in einem Skigebiet verbringen möchte, selbst wenn man in der Nähe des Büros wohnt, ist diese Flexibilität einfach wichtig. Ich denke, das ist so wertvoll, und es ist schwer vorstellbar, dass die Leute mehr oder weniger gleichgültig sind, wenn sie über die Karrierechancen nachdenken, über die Art der Projekte, an denen sie arbeiten können, über die Vergütung, wenn man zwei Angebote hat und eines sagt, man muss nicht im Büro sein, und das andere sagt, man muss im Büro sein, dann ist das ein „No-Brainer“. Wir werden also sehen, wie sich das entwickelt, aber ich denke, es wird lange dauern, bis der Markt uns sagt, was wir alle tun müssen.

Mike Cannon Brookes: Ich weiß, dass wir alle auf ein Ende des Spektrums wetten, also werden wir sehen, ich denke wir sind auf der guten Seite. 

Zum Schluss: Was waren die lustigsten oder peinlichsten Dinge, die Ihnen in diesem Jahr direkt bei einem Zoom-Anruf passiert sind, und damit Sie wissen, dass ich im selben Boot sitze, fange ich an. Und ich habe eine Geschicht zu meiner Frau in einer globalen Besprechung, wo jeden Freitagmorgen sechs- bis siebentausend Menschen live und in Echtzeit zuhören, aber weil es so eine Übertragung mit Zoom ist, kann man keine Gesichter sehen, also schaut sie manchmal durch das Fenster und sieht, wenn keine Gesichter auf meinen Bildschirmen sind. Dann nimmt sie an, dass ich nicht telefoniere, also kommt sie rein, gibt mir einen großen Kuss, sagt „Guten Morgen usw.“ Und als sie die Wohnung verlässt weiss sie nicht, dass sechseinhalb tausend Leute diesen kleinen Mini-Austausch gesehen haben, bis ihr Telefon aufleuchtet. Ich sage, okay, das war ein sehr menschlicher Moment. Jetzt zu euch, wer meldet sich zuerst?

Stuart Butterfield: Alle meine Videos werden automatisch abgespielt, Mann, es ist nur so frustrierend, dass ich nicht herausfinden kann, wie ich sie alle für immer abschalten kann und ähm, es gab eines, ich werde die Details ein wenig verschleiern, aber ein Kundengespräch. Und vor dem Gespräch hatte mir jemand einen Link zu einem Interview geschickt, das er im Fernsehen gegeben hatte. Darin gab es eine ziemlich markante Stimme und das ist ein Kundengespräch, das nicht wirklich gut gelaufen ist, also habe ich während des Anrufs durch ein paar Tabs gewechselt, um zu versuchen, die Antwort auf etwas zu finden, und das Video fängt an, Audio abzuspielen. Also stellen Sie sich vor, Sie sind der Kunde und jetzt hören Sie dieses peinliche Interview, das Ihnen über das Telefon zurückgesprochen wird, also das war definitiv ein ziemlich unangenehmes Erlebnis, das ich hatte.

Ich denken ich kann nachfühlen, Eric..

Eric Yuan, CEO Zoom: Ich glaube, einer der peinlichsten Momente, die ich im letzten Jahr hatte, war bei unserem internen Treffen, und während des Anrufs, als ich an der Reihe war, kamen so viele Leute, fast zweitausend Leute, zu unserem Anruf. Ich wurde stummgeschaltet und außerdem bin ich kein Moderator und das gibt mir nicht die Möglichkeit, mich selbst zuzulassen. Mein Gott, ich wurde stummgeschaltet und der CEO von Zoom hatte keine Ahnung, wie man Zoom benutzt, mein Gott, das waren die peinlichsten Momente…

Mike Cannon Brookes, Co-CEO Atlassian: Ich weiß es zu schätzen, dass Sie hier sind. Vielen Dank! Das Gespräch hört hier nicht auf, Sie können sich die erweiterte Version hier ansehen.

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Marie Orschulik

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