Modelos de maduración en BPM

abril 16, 2014

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El manejo, organización y monitoreo de los procesos de negocio se ha convertido en una pieza clave a la hora de buscar una ventaja competitiva dentro de las organizaciones de IT. Así, todo el compendio de técnicas y metodologías de BPM (Business Process Modeling) ha adquirido una relevancia notable. Sin embargo, muchas organizaciones encuentran dificultades a la hora de adoptar BPM dentro de su estructura interna.

Básicamente el problema radica en decidir cuándo, cómo y dónde se aplicaran técnicas BPM. Una posible forma de aproximación a BPM consiste en utilizar modelos de maduración (maturity models), los cuales proponen una forma de iniciarse estructurada y fija. En pocas palabras estos modelos proponen primero determinar el nivel de madurez de la empresa u organización en BPM, y a partir del mismo determinar los aspectos a mejorar para conseguir gradualmente ir avanzando de nivel.

Modelos de Maduración
Para determinar el nivel de madurez inicial se suele implementar una serie de cuestionarios y entrevistas para obtener un diagnóstico inicial. El mismo dará como resultado un cierto nivel de maduración BPM de la empresa. Cada nivel tiene una descripción y una serie de puntos a mejorar que permitirán a la organización avanzar al siguiente nivel.
El concepto de modelos de maduración no es nuevo, y ha sido aplicado con éxito en otras ocasiones. El primer ejemplo surge del Instituto de Ingeniería de Software en la universidad de Carnegie Mellon (http://www.sei.cmu.edu/). Este modelo que se conoce como Capability Maturity Mode, surgió en los años 90 para medir la madurez en el desarrollo de software.
Diversas organizaciones han lanzado sus propios modelos de maduración BPM. Dos ejemplos son Gartner Inc.( http://www.gartner.com/technology/home.jsp) y OMG (http://www.omg.org/). En [1] se describen algunas de las fases del modelo Gartner. Para aquellos en el nivel incial (nivel 1) se recomiendan concentrarse en técnicas BPM, elegir herramientas simples, y entender a fondo las prioridades de los procesos de negocio. Para pasar al nivel siguiente, se deberá buscar herramientas con mayor capacidad, y documentar y monitorear actividades BPM. Este último paso acercará a la empresa a las tareas de gestión BPM. Para el nivel 3 se requiere la creación de un equipo encargado de definir métodos y guías BPM, incluyendo templates, capacitación, creación de material de comunicación, métricas de performance, e interacción con recursos IT. Ya para los niveles sucesivos se requiere profundizar en la noción de métricas, así como también en la simulación y ejecución de procesos.

Guías y consejos para adoptar modelos de maduración
En [1] se describen guías útiles al momento de utilizar BPM y modelos de maduración:
1. No utilizar ciegamente los modelos y/o los templates. Usarlos como inspiración y no tener miedo de personalizarlo a las necesidades de la empresa.
2. No enfocarse en las herramientas, enfocarse en los procesos. Las herramientas ofrecen un camino más atractivo, pero sin el marco general de la definición de procesos el esfuerzo dedicado será probablemente inútil.
3. Utilizar estándares y un equipo humano competente. En este sentido es útil que alguien lleve el rol de BPM “champion”, similar al concepto de Product Owner en las metodologías ágiles.
4. Evitar discusiones abstractas y enfocarse en proyectos y procesos concretos.
5. Seleccionar y descartar los templates del modelo que no son útiles para el proyecto actual.
6. No forzar la implementación BPM. Ciertas actividades podrían no ser relevantes para la empresa y forzar su ejecución causará solo problemas y dolores de cabeza.

Niveles de Madurez sugeridos por empresas
Desde la empresa Gartner se sugieren distintos niveles de madurez, de acuerdo a la capacidad y características de la empresa. Como siempre, el primer paso es una evaluación general de todos los sectores y procesos de la organización. Para empresas pequeñas, un nivel aceptable para llevar a cabo tareas de BPM es lograr un nivel dos, enfocándose principalmente en la identificación (nivel 1) y la gestión de procesos (nivel 2). Ya organizaciones medianas y grandes deberán lograr al menos un nivel 3. Esto radica fundamentalmente en lograr una gestión centralizada de los procesos y teniendo una vista de alto nivel de los detalles y toma de decisiones. El esfuerzo dedicado en centralizar los procesos y tener entonces de manera rápida control sobre los mismos se justifica únicamente en organizaciones medianas y grandes.

Oracle [2] agrega una interesante vuelta de tuerca para las grandes organizaciones al agregar una nueva dimensión. Más allá del nivel de madurez BPM, Oracle considera también los distintos sectores de la empresa. Puede ser el caso de sectores con nivel 3, 4, otros recién arrancando en el primer nivel, e incluso otros que ni siquiera estén contemplando BPM. Según cómo esté distribuido BPM en la organización existen niveles desde No- Implementado hasta Nivel-Enterprise, donde BPM está implementado en todos los sectores de manera consistente. También existen niveles intermedios para contemplar los casos donde existen distintos niveles de maduración entre los diversos sectores. En este sentido se advierte que no es recomendable tener niveles demasiados “desparejos” en toda la organización, ya que llevará a conflictos internos a nivel gerencial. Para evitar esto se sugiere que el sector o los sectores más avanzados compartan y trasladen su madurez BPM a otros sectores, impulsando su crecimiento. Así, de manera gradual, la organización irá paulatinamente logrando los hitos necesarios para avanzar en su nivel de madurez BPM en ambas dimensiones: mayor experiencia en BPM, y mayor transversalidad de sus conceptos a lo largo de la organización.

Referencias:
[1] http://www.allaboutrequirements.com/2011/07/using-bpm-maturity-model-for-inspiration-when-implementing-bpm.html

[2] http://www.oracle.com/technetwork/topics/entarch/oracle-pg-bpm-roadmap-r3-0-176693.pdf